上海医疗机构门急诊总量去年突破2亿人次，今年上半年还在不断攀升。为应对巨大的人流压力，医院的精细化服务正迈出坚实的脚步。曾经连笑容都“吝啬”的医院，为何在重压之下反而开始真的改善服务了呢？

    东方医院挖潜增效：服务也是生产力■本报记者张琪浦东报道李太太经常要去浦西的一家三甲医院住院，家人每次都为各种收费项目跑断腿。今年8月，她遵医嘱再次住院，惊讶地发现：住院前交2000元押金还跟以前一样，但住院期间所有的项目都不用再去交费窗口了，只需要直接做检查、做治疗，待出院时才一次性结算。“医院想得真周到！”她的心里充满感激之情。

    李太太不知道的是，这项改革源起浦东，试水、成熟的过程全部在东方医院，最终在全市推开。据悉，东方医院这一套流程优化效果明显：短短的半年过去，其单日门急诊量由4000左右人次上升到6000人次左右，效率提高了16.7%，医院收益也相应同比增长。

    双重压力“压”出管服务的副院长陆家嘴金融区的土地寸土寸金，东方医院地处小陆家嘴中心钻石地带，全院门诊、急诊、医技、药房、病房、手术室、行政办公集于一楼中，占地仅32亩，被称为中国最小的三甲医院。

    2011年，这“螺蛳壳”里的医院竟然连遭两大压力：一是医院要扩建，部分建筑拆除，行医空间更小了；二是部分检查项目降价，收益空间更小了。当年又是上海卫生系统“改善服务年”，市卫生局打出“服务牌”，要求各医疗机构提高服务水平，改善服务细节。

    院长刘中民变压力为动力。在他看来，医院里除了医、教、研人员，其他所有科室都是“搞服务”的，“向服务要效益成本最低”。为此，他破天荒地在医院专设了一个管服务的副院长，因为“服务体系的打造属医院顶层设计，牵涉到组织形式、人力资源、平台构架、网络信息、后勤保障等部门，要有实质性投入，要由院级领导来牵头实施。”

    骨科主任、博导谭军就此上任了。

    Everything is business“别以为欧美的医院搞了多年就不讲市场！”谭军把手一摊，说他在美国进修时的导师就说：“Everything is business!”（一切都是生意）。羞羞答答地不承认，受伤的不止是医院，更多的是患者。

    检验科是一个极端的例子：一年前，大部分的上海医院做检验都有一个固定的流程——患者送标本到检验窗口，但是，检验窗口细分为验血的、验尿的、验白带的……一个患者往往有好几个标本，每个标本又要在相应窗口等结果，结果就是在N个窗口前大排长队。谭军上任后，用了半年时间，逐渐改变了这个流程——把N个窗口改成一个窗口，患者只需把所有的标本送到一个地方；也不用等检验结果了，因为结果已经通过网络传到医生的电脑上了。该院检验科主管技师丁媛媛说：“患者省事，我们也节省了人手。”

    多奇怪啊！仅仅是把多个窗口合并成一个窗口，不涉及任何高端技术、深层思考，几乎是在现场稍稍动动脑子就能想到的，为什么这么多年就没有医院去改变呢？丁媛媛只能笑笑：“大概是大家都墨守成规吧。”作为推动这项改革的谭军则道出了真实的动因——“我接下提高服务质量这个任务时，做了一个数据分析。”当时，东方医院日门急诊量约4000人次，对投诉数据的分析显示：八成以上的投诉都是针对医疗以外的服务，最集中的矛盾又来自排队长、等待时间长。

    这个结论貌似老调重弹，“排队大半天，看医生几分钟”是众所周知的现状，有什么奥妙呢？“奥妙在于我们还做了一个分析，对医院盈利点的分析。”谭军透露，分析结果显示：只动用了5%医院资源的门诊，创造的利润却达到医院总利润的55%！“老百姓抱怨住院贵，其实，住院对医院是亏损的！从医院的角度来讲，最好是毛病都在门诊上解决，周转越快医院赚得越多。”也就是说，患者不想在医院里耽误时间，医院也巴不得病人快点离开。

    “道理虽浅，不去想办法却是不会有改变的。”谭军带领东方医院的管理团队，对医疗流程反复进行调查，找到三个“卡点”：一是挂号、收费处；二是检验科；三是放射科。

    检验科主任范列英透露：“别看排长队时前台、后台都很忙，其实，在标本不多时，实验室又处在等米下锅的状态。还是有空间提高工作效率的。”“这就得有硬件投入了